Las 21 Leyes del Liderazgo en Redes de Mercadeo

La Ley del Tope

La capacidad de liderazgo en redes de mercadeo es el tope que determina el nivel de eficacia de una persona. Cuanto menor es la capacidad de dirigir de un individuo, tanto más bajo está el tope de su potencial. Cuanto más alto está su nivel de liderazgo, tanto mayor es su eficacia.

1. Fijando Metas
   1. Piense en 3 grandes metas para su vida. 
      1. ¿Necesita ayuda para lograrlas?
      2. ¿Necesita construir un equipo para lograrlas?
2. Los hnos. Mc Donald tenían grandes fortalezas:Crearon un gran concepto.
   1. Eran financieramente seguros.
   2. Se adaptaron a los cambios del ambiente.
   3. Eran muy buenos en el servicio al cliente y la organización.
   4. Analice 3 fortalezas que usted posee, que sabe que le ayudarán a alcanzar sus metas y ser un líder para su organización.
   5. Analice las debilidades que pueden dañar o prevenir su éxito.
   6. ¿Qué sacrificios está usted haciendo para elevar su tope?
   7. ¿Qué lo detiene de alcanzar el siguiente nivel?
3. Cuanto más alto desee escalar, tanto más necesita el liderazgo en redes de mercadeo. Cuanto más alto sea el impacto que desee causar, tanto mayor influencia necesitará. Lo que alcance estará restringido por su capacidad de dirigir a otros.
   1. ¿Qué pasos puede hacer para subir su liderazgo en redes de mercadeo?
   2. ¿Y el de otros?
4. Si el liderazgo en redes de mercadeo es fuerte, el tope es alto. Pero si no lo es, entonces la organización está limitada. Por eso, en momentos de dificultad, obviamente las organizaciones buscan un nuevo liderazgo.
   1. Analice su vida (profesional y personal) y analice su nivel de efectividad.

Reflexión

1. ¿Qué topes hay en su vida?
2. ¿Qué topes puede usted mismo levantar?
3. ¿Con qué topes necesita ayuda? ¿Hay levantadores de topes en su vida?
4. ¿Qué hechos de la vida debo aceptar?

Toda persona tiene el potencial para convertirse en líder.

Microsoft Word – John C. Maxwell-Las 21 leyes irrefutables del liderazgo.rtf

BUEN EXITO SIN LIDERAZGO

Creo que el buen éxito está al alcance de casi todo el mundo. Pero también creo que el éxito personal sin capacidad de liderazgo sólo produce una eficacia limitada. El impacto de una persona representa sólo una fracción de lo que podría ser si esta tuviese un buen liderazgo. Cuanto más alto desee escalar, tanto más necesita el liderazgo. Cuanto más alto sea el impacto que desee causar, tanto mayor influencia necesitará. Lo que alcance estará restringido por su capacidad de dirigir a otros.

Permítame darle una ilustración de lo que quiero expresar. Digamos que en lo que se refiere al buen éxito, usted obtiene una puntuación de 8 (en una escala de 1 a 10). Esta es muy buena puntuación. Creo que sería justo decir que los hermanos McDonald estaban en esa categoría. Pero digamos, también, que su capacidad de liderazgo es sólo de 1. Su nivel de eficacia sería algo así:

Para aumentar su nivel de eficacia, usted tiene varias alternativas. Podría trabajar muy duro para aumentar su dedicación al buen éxito y a la excelencia —trabajar para llegar a la puntuación de 10. Es posible que usted pueda llegar a este nivel, aunque según la Ley de los Rendimientos Decrecientes, el esfuerzo que tendría que hacer para aumentar esos últimos dos puntos podría exigirle más energía de la que usó para alcanzar lo primeros 8 puntos. Si realmente hizo un esfuerzo sobrehumano, pudo aumentar su buen éxito ese veinticinco por ciento.

Pero usted tiene otra opción. Digamos que en vez de hacer lo anterior, trabaja duro para aumentar su nivel de liderazgo. Con el transcurso del tiempo, usted se desarrolla como líder, y finalmente, su capacidad de liderazgo llega a obtener, digamos, un 6. Visualmente, los resultados serían así:

en no menos de cien países. La capacidad de liderazgo en redes de mercadeo—o más específicamente, la falta de capacidad de liderazgo—fue el tope de la eficacia de los hermanos McDonald.

Al aumentar su capacidad de liderazgo,—sin aumentar su dedicación al buen éxito en lo más mínimo—usted puede aumentar su eficacia original ¡quinientos por ciento! Si fuera a aumentar su liderazgo a 8, y empatara su dedicación al buen éxito, podría aumentar su eficacia ¡setecientos por ciento! El liderazgo tiene un efecto multiplicador. Una y otra vez he visto su impacto en todo tipo de negocios y organizaciones sin fines de lucro. Y por eso he enseñado acerca del liderazgo por más de veinte años.

PARA CAMBIAR EL RUMBO DE LA ORGANIZACIÓN, CAMBIE EL LÍDER

La capacidad de liderazgo siempre es el tope de la eficacia personal y dentro de una organización. Si el liderazgo es fuerte, el tope es alto. Pero si no lo es, entonces la organización está limitada. Por eso, en momentos de dificultad, obviamente las organizaciones buscan un nuevo liderazgo. Cuando el país experimenta tiempos difíciles, elige un nuevo presidente. Cuando una compañía está perdiendo dinero, emplea un nuevo jefe principal. Cuando una iglesia está confusa, busca un nuevo pastor principal. Cuando un equipo deportivo pierde una y otra vez, busca un nuevo director.

La relación entre liderazgo en redes de mercadeo y eficacia es evidente en los deportes. Por ejemplo, si usted observa las organizaciones deportivas profesionales, verá que rara vez se cuestiona el talento del equipo. Casi todos los equipos tienen jugadores sumamente talentosos. El liderazgo del director —y de varios jugadores clave— es lo que hace la diferencia. Para aumentar la eficacia del equipo, se eleva el liderazgo del director. Esta es la Ley del Tope.

Notre Dame es un equipo deportivo con una larga trayectoria de liderazgo y eficacia. Los equipos de fútbol americano de esta escuela han ganado más campeonatos que ningún otro equipo del país. A lo largo de los años, los Fighting Irish han ganado más de tres cuartos del total de sus juegos (un increíble porcentaje de 0,759 juegos ganados). De hecho, dos de sus antiguos directores, Knute Rockne y Frank Leahy, tienen los más altos porcentajes de juegos ganados en la historia de la NCAA [National Collegiate Athletic Association-Asociación Atlética Universitaria Nacional].

Al principio de los años ochenta, Notre Dame empleó a Gerry Faust como director del equipo de fútbol americano. Sucedía a dos grandes directores: Ara Parseghian y Dan Devine, quienes habían ganado campeonatos nacionales durante el desempeño de sus cargos y finalmente habían sido incluidos en el Salón de la Fama de la Fundación Nacional de Fútbol Americano. Antes de llegar a Notre Dame, Faust había acumulado un récord increíble de 174–17-2 durante sus dieciocho años como director del equipo de la Escuela Secundaria Moeller. Sus equipos permanecieron invictos durante siete temporadas y ganaron 6 títulos del estado de Ohio. Cuatro de los equipos que entrenó eran considerados los mejores del país.

Sin embargo, poco después de haber llegado a Notre Dame, Faust dio muestras de que su nuevo puesto estaba por encima de su capacidad. Era eficaz como entrenador y estratega, pero no tenía la capacidad de liderazgo necesaria para triunfar a nivel universitario. Durante sus 5 temporadas en la universidad, acumuló un récord de 30–26-1 y un porcentaje de juegos ganados de 0,535, el tercer peor en más de cien años de historia de fútbol americano universitario de Notre Dame. Después de esta experiencia, Faust sólo entrenó otro equipo universitario, la Universidad de Akron, donde terminó con un récord global de derrotas de Faust fue otra víctima de la Ley del Tope.
Donde quiera que mire, usted podrá encontrar personas inteligentes, talentosas y

exitosas que sólo llegan hasta allí debido a las limitaciones de su liderazgo. Por ejemplo, cuando Apple inició operaciones a fines de los años setenta, Steve Wozniak era el cerebro detrás del computador Apple. Su tope de liderazgo era bajo, pero ese no era el caso de su socio, Steve Jobs. Su tope era tan alto que erigió una organización de categoría mundial y le dio un valor de nueve cifras. Ese es el impacto de la Ley del Tope.

Hace algunos años, conocí a Don Stephenson, presidente de Global Hospitality Resources, Inc., de San Diego, California, una compañía internacional de asesoría y consultoría en servicios de hospitalidad. Durante el almuerzo le hice preguntas acerca de su organización. En la actualidad es consultor principalmente, pero al comienzo había asumido la gerencia de hoteles y centros de turismo a los que no les iba bien económicamente. La compañía supervisaba muchas instalaciones excelentes como La Costa en el sur de California.

Don dijo que cuando ellos asumían la gerencia de una organización, siempre comenzaban haciendo dos cosas: Primero, capacitaban a todo el personal para mejorar su nivel de servicio a los clientes; y segundo, despedían al líder. Cuando él me dijo eso, al principio me sorprendí.

“¿Siempre lo despiden?”, pregunté. “¿Todas las veces?”
“Sí. Todas las veces”, dijo él.
“¿No hablan primero con la persona —para ver si es un buen líder?”
Dije yo.
“No”, respondió él. “Si fuera un buen líder, la organización no estuviera en el caos en

que está”.
Yo pensé: Por supuesto. Es la Ley del Tope. Para alcanzar el nivel más alto de eficacia,

usted debe elevar el tope —en una forma u otra.
La buena noticia es que el despido del líder no es la única forma. Así como enseño en

mis conferencias que hay un tope, también enseño que usted puede elevarlo —pero eso es tema de otra ley del liderazgo en redes de mercadeo.